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『ザ・プロフェッショナル』(19)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行




<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第2章 先見する力



 
 議論を避けること、議論に不慣れであることは、

 世界を相手に戦うビジネス・プロフェッショナル

 にとって致命的なハンディキャップとなります。

 これを端的に示しているのが、連戦連敗中の

 日本の外交でしょう。

 言葉を尽くさずとも理解してもらえるという甘え、

 わかった振りを装う弱さ、厳しい意見には耳を

 ふさぐ事なかれ主義、公になった過ちを繰り

 返す愚は、同質化社会が生み出した弊害です。

 あつらえの知識を疑うことなく丸暗記させる日本

 式教育は、同質性を維持するという意味では、

 絶大なる成果を上げてきましたが、同時に異質

 を排除し、多様性を是としない文化を助長させて

 しまいました。
 

                
(今日の名言 1  通算 632 )


 


 基点となる事実が同じであっても、さまざまな

 思考空間から発想を導き出せれば、それだけ

 多くの選択肢やビジネスの種を見出せること

 でしょう。そこからベストを選び取り、機を逃さず、

 実行に移せるかどうかが成否のカギを握るの
 
 です。
 

                
(今日の名言 2  通算 633 )



 
 マイクロソフトにしても、トヨタ自動車にしても、

 経営トップは強烈な危機感を抱いています。

 かつてビル・ゲイツは、「今日、私が一つ判断

 を誤れば、この会社は明日にも潰れる。

 そういう夢をいまでもよく見る」と私に語ってくれ

 ました。
 

                
(今日の名言 3  通算 634 )





最近、目にすることが多くなったことに、外資系
日本法人社長を歴任した人物や、米国の大学院
でMBA(経営学修士)を取得し、経営者を経験
した人物をヘッドハンティングし、後継者に据える
人事を発表したことがあります。


例えば、サントリーホールディングス社長に
元ローソン会長の新浪剛史(にいなみ・たけし)
さんが就任したり、ベネッセホールディングス
社長に元日本マクドナルド社長の原田泳幸
さんが就いたことは耳新しいことです。


新浪さんは米ハーバード大学大学院でMBAを
取得し、原田さんはマクドナルドの前はアップル
日本法人社長を務めていました。
「マックからマックへの転身」と言われましたね。


しばらく前の例で言えば、カルビー会長に松本晃
さんが就任したケースもあります。
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人社長を経て、
カルビーの立て直しのために呼ばれました。


いずれも異質な人材を入れ、企業を改革しよう
としています。


内部からの昇格という選択をせずに、外部から
新しい血を注入するのは、後継者が前任者と同じ
ような経営をする可能性が高いからでしょう。


それでは改革はできません。しがらみのない外部
からの登用のほうが、改革を断行できる可能性は
高くなります。


社外取締役の活用も重要でしょう。
「お友だち」の役員で構成された取締役会では、
形式的な集まりに過ぎず、社会の要請に応える
ことはできなくなります。


株主代表訴訟は今後増加してくる、と推測できます。
取締役は安泰ではないのです。会社だけでなく、
株主に損害を与えると、莫大な損害賠償責任を
問われることにもなりかねません。


取締役に就任することは、出世の階段を登りつめた
ことになりますが、リスクも高くなることを理解しておく
必要があります。





地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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Author:藤巻 隆
本当に役に立つビジネス書のウェブマスター、藤巻隆と申します。
ブログ「新・大前研一名言集」を更新していました。
しかし、最近になってブログサーバーのせいかどうかわかりませんが、新しい記事を書こうとすると入力画面が異常をきたし入力が困難になってきました。
そこで、新しいアカウントでブログのコンテンツを最初から立ち上げることにしました。
よろしくお願いいたします。
 (2007年12月27日)
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