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『「リーダーの条件」が変わった』 (3)

『「リーダーの条件」が変わった』
「危機の時代」を乗り越える新しい統率力
小学館101新書 2011年9月25日 初版第1刷発行



<目次>
はじめに 能力なきリーダーしかいない日本の不幸

第1章(現状認識)
 東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
  [スピード]
  1週間でできない「緊急対策」は、1年かけてもできない
  [危機管理力]
  組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ

  [行動力と交渉力]
  次世代の国家リーダーに求められる「3つの条件」

第2章(対策)
 組織を元気にするリーダーシップの育て方
  [ビジョナリー・リーダー
  世界で勝つ企業は人材育成に毎年1000億円かけている
  [中間管理職“再生術”]
  組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
  [新・人材教育カリキュラム]
  リーダーシップは“天与”のものではない

第3章(比較研究)
 日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
  [イギリス・キャメロン首相①]
  弱冠43歳にしてトップに立ったリーダーはどこが凄いのか?
  [イギリス・キャメロン首相②]
  「グレート・ソサエティ」構想で活かすべき「民の力」
  [ロシア・メドベージェフ大統領]
  「結果を出す指導者」の驚くべき決断力と行動力
  [日本vs中国リーダー比較]
  国民の差ではなくリーダーの差が国家の関係を規定する

第4章(提言)
 私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える
  【震災復興】
  「緊急度の掌握」ができなければ非常時のリーダー失格だ
  【電力インフラの再構築】
  原発と送電網は国有化、電力会社は分割して市場開放せよ
  【食料価格の高騰】
世界の農地に日本の農業技術・ノウハウを売り込め
  【水資源争奪戦】
  水道事業を民営化して「水メジャー」並の競争力をつけよ
  【エコカー開発競争】
  劇的な低価格を実現し、世界市場で優位に立つ「新EV革命」
  【財政危機】
  所得税・法人税ゼロの「日本タックスヘイブン化」で経済は蘇る

おわりに 「強いリーダー」は強い反対意見の中から生まれる  
   
 
[危機管理力]
組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ


 優れたリーダーは、自分より能力が高い人を集めてまとめ上げ、その人たちの力を目一杯発揮させて成果を出す。一方、ダメなリーダーは、自分より能力が低い人や自分が御しやすい人ばかり集めてくるから、往々にして方向性を間違える。

                
(今日の名言 7  通算 526 )

 

 いついかなる時も、自分が預っている組織や集団のダメージを最小・最低にするための方向性を示し、判断を下す。それがリーダーの役割というものだ。ところが日本政府には、ダメージが拡大しないようにするという発想がない。

                
(今日の名言 8  通算 527 )


 「先に結論を出して国民に強制するのではなく、選択肢を提示して落としどころを見出していく」-----これこそが今の政治家に求められている重要な役割なのである。

                
(今日の名言 9  通算 528 )




 安定という言葉が適切であるかどうかは議論の余地が
ありますが、あるとした場合、安定の時代と危機の時代では、
リーダーは異なるということを、大前さんは再三指摘しています。

 安定の時代のリーダーは、
現状維持に奔走し、敢えてリスクを負うような戦略は取りません。

 一方、危機の時代のリーダーは、
瞬間瞬間で素早い判断・決断・断行(私は、「三断跳び」と
呼んでいます)をし、リスクを負っています。

 リスクを負うということは、成功すれば当然のごとく、
果実を手に入れることができます。

 逆に、失敗すれば責任を取らなくてはなりません。

 大切なことは、成功も失敗も「行動」した結果である
ことです。

 その観点から言えば、役人にはリスクを負うという意識が
欠如している、と思います。責任を負うということがありません。

 つい最近の話ですが、国や役人が好きなハコモノに581億円も
かけたにもかかわらず、価値0になってしまったことがあります。

 一方で、iPS細胞の研究でノーベル医学生理学賞を受賞した、
山中伸弥・京都大学教授が中心になって建設された、
京都大学iPS細胞研究所(以下、iPS細胞研究所)の建設費は
46億円だそうです。

 つまり、iPS細胞研究所の10倍以上もかけて造ったにも
かかわらず、無駄にしただけでなく、誰も責任を取っていない
のです。

 自己保身しか考えていない、と言われても反論できないはずです。

 民間企業ではめったにないことです。
それでも、民間企業でも、経営陣が責任を取らず、
部下に責任転嫁するケースはあります。

 リスクを負えない人はリーダーではないし、リーダーになっては
いけないし、リーダーにしてはいけないと思いますが、
あなたはどう思いますか?



記事を読んで、面白かったら
ポチッとしてください。
新・大前研一名言集(改)


 



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『「リーダーの条件」が変わった』 (2)

『「リーダーの条件」が変わった』
「危機の時代」を乗り越える新しい統率力
小学館101新書 2011年9月25日 初版第1刷発行



<目次>
はじめに 能力なきリーダーしかいない日本の不幸

第1章(現状認識)
 東日本大震災でわかった「危機に克つリーダー」の条件
  [スピード]
  1週間でできない「緊急対策」は、1年かけてもできない

  [危機管理力]
  組織のイメージを最小限にする工夫と判断が必要だ
  [行動力と交渉力]
  次世代の国家リーダーに求められる「3つの条件」

第2章(対策)
 組織を元気にするリーダーシップの育て方
  [ビジョナリー・リーダー]
  世界で勝つ企業は人材育成に毎年1000億円かけている
  [中間管理職“再生術”]
  組織を動かすには「“揺らぎ”のシステム」を使いこなせ
  [新・人材教育カリキュラム]
  リーダーシップは“天与”のものではない

第3章(比較研究)
 日本が学ぶべき世界のリーダーシップ
  [イギリス・キャメロン首相①]
  弱冠43歳にしてトップに立ったリーダーはどこが凄いのか?
  [イギリス・キャメロン首相②]
  「グレート・ソサエティ」構想で活かすべき「民の力」
  [ロシア・メドベージェフ大統領]
  「結果を出す指導者」の驚くべき決断力と行動力
  [日本vs中国リーダー比較]
  国民の差ではなくリーダーの差が国家の関係を規定する

第4章(提言)
 私が「リーダー」だったら日本の諸課題をこう乗り越える
  【震災復興】
  「緊急度の掌握」ができなければ非常時のリーダー失格だ
  【電力インフラの再構築】
  原発と送電網は国有化、電力会社は分割して市場開放せよ
  【食料価格の高騰】
世界の農地に日本の農業技術・ノウハウを売り込め
  【水資源争奪戦】
  水道事業を民営化して「水メジャー」並の競争力をつけよ
  【エコカー開発競争】
  劇的な低価格を実現し、世界市場で優位に立つ「新EV革命」
  【財政危機】
  所得税・法人税ゼロの「日本タックスヘイブン化」で経済は蘇る

おわりに 「強いリーダー」は強い反対意見の中から生まれる  
   
 
[スピード]
  1週間でできない「緊急対策」は、1年かけてもできない


 未曾有の危機に際しては、復旧や調整という発想ではなく、大胆に新しいものを生み出すくらいのオプションを考えて真に有効な対策を打ち出す。それが有事のリーダーの役割というものである。

                
(今日の名言 4  通算 523 )

 

 優れた経営者というのは、普段から「ビジネス・コンティニュイティ(BC/事業継続性)」をどう確保するのかを考えていなくてはならない。そういうことを24時間考えていなかったら、もう経営者を辞めるべきなのである。

                
(今日の名言 5  通算 524 )


 問題解決のためのチームを結成したら、1週間以内に現状分析と今後の対策、そして工程表を作らねばならない。これまでの40年間、経営コンサルタントとして多数の企業の危機に対処してきた私の経験からすれば、1週間かけてもそれができないような組織なら、1年かけたってろくな対策はできない。その集中力とスピードがなくては、有事のリーダーは務まらないのだ。

                
(今日の名言 6  通算 525 )



 

 今月(3月)11日、あの東日本大震災が発生してから、ちょうど2年になります。

 あれほど、毎日何時間にもわたって現地の状況を報道してきたマスコミは、
取り上げる機会が激減しました。 

 被災地の現況は、現地に行って確かめない限り、十分に把握できません。

 私は、これまでに一度も被災地を訪問したことはありません。
ですから、評論家のように上から目線でコメントすることはできません。

 今、現地の状況を知ることができるのは、
一部の雑誌かインターネットだけです。

 情報は遮断され、「陸の孤島」となっています。

 そうした限られた情報を集約して分かってきたことは、
大震災発生直後と現況はほとんど変わっていない、ということです。

 民主党から自民党へ政権が変わっても、復興どころか
復旧さえ行われていません。

 安倍政権の政策の目玉は「金融」「財政」「成長」の3つの矢です。

 とりわけ成長戦略を強調していますが、はなはだ疑問です。

 自民党の得意な公共事業への取り組みは、目先の景気テコ入れ策に
過ぎません。

 成長戦略というのであれば、ICT(Information and Communication
Technology=情報通信技術)や最先端医療などへの取り組みが
あってしかるべきですが、残念ながら確認できません。

 大前研一氏が、この本で指摘しているような、あるべきリーダーに
安倍首相は相応しい人物なのか、いまだに見えてきません。

 リーダーの条件が変わった、とはどういうことなのか?

 次回以降も、大前氏の発言に耳を傾けてみましょう。
私たちにも、できることはあるかもしれません。




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新・大前研一名言集(改)






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Author:藤巻 隆
本当に役に立つビジネス書のウェブマスター、藤巻隆と申します。
ブログ「新・大前研一名言集」を更新していました。
しかし、最近になってブログサーバーのせいかどうかわかりませんが、新しい記事を書こうとすると入力画面が異常をきたし入力が困難になってきました。
そこで、新しいアカウントでブログのコンテンツを最初から立ち上げることにしました。
よろしくお願いいたします。
 (2007年12月27日)
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