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『ザ・プロフェッショナル』 (28)





『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行





<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第3章 構想する力




 
 見えない大陸を勝ち抜くには、新旧両大国に関する

 深い洞察と理解、そして徹底的な自己否定が強く

 求められます。では、そこで自分の何を否定し、

 何を生かすのか。これを取捨選択するのも、

 また構想力なのです。

 

                
(今日の名言 1  通算 659 )


 


 ジャングルを切り拓く構想力を育てることは、

 組織の遺伝子を組み換えることにほかならず、

 そのためには大胆な投資を意思決定しなければ

 なりません。ただしこの投資は、必ずしも見返り

 が得られるとは限らないことを、あらかじめ理解

 しておくべきでしょう。大ざっぱにいえば、現在の

 コア事業に3分の1、基礎的なR&Dに3分の1、

 残る3分の1を新大陸のルールで発想できる

 ニュー・タイプの人材、言い換えれば、過去の成功

 体験や現状を「過去形」で語ることができる、

 とらわれない才能に投資すべきだと私は考えて

 います。

 

                
(今日の名言 2  通算 660 )



 
 すべてが大きく変わっていく世の中で、変化に耐え

 うるには、いつも自分を客観的に見て、自分自身を

 変えていかなければなりません。限界なき自己変革は、

 先見と構想のプロセスをたえず回し続けることで実現

 します。

 これまで、多くの人がさまざまに近未来を予言してきま

 したが、そのほとんどはすでに過去形となりつつあります。

 これらを一度棚卸しして、整理・検証する必要があるの

 ではないでしょうか。そのうえで、現在進行形の事象も

 含めて、それらすべてが過去形であるという事実を確認

 することが次代を構想するスタートラインとなるでしょう。

 未来は突然訪れるのではなく、小さな過去の積み上げの

 うえに大きな飛躍があった時に、主潮流となって現れます。

 つまり、いま起こっていることを直視して、それを外挿する

 ことによって未来の社会、将来の事業を構想できるのです。

 

                
(今日の名言 3  通算 661 )





最近知った言葉に、「メタ認知」があります。
メタ認知をWikipediaで調べてみると次のように定義
されています。


 メタ認知(メタにんち)とは認知を認知すること。

 人間が自分自身を認識する場合において、

 自分の思考や行動そのものを対象として客観的に

 把握し認識すること。

 それをおこなう能力をメタ認知能力という。
 

  (メタ認知


つまり、もう一人の自分から自分を見て、自分の考えや
行動を認識することです。


大前さんが、「いつも自分を客観的に見て、自分自身を
変えていかなければなりません」と述べていることです。


今、このメタ認知あるいは客観的に自分を見ることが
とても大事だと考えています。


過去の成功体験や現状に満足し、胡座をかいている人が
います。こうした人は近い将来淘汰されるでしょう。


「成功の復讐」や「茹でガエル現象」によってしっぺ返しを
喰らうからです。


自己否定は相当の意思がないとできそうにない、と思われ
がちですが、そんなに難しいことではありません。


メタ認知や客観視によって、もう一人の自分がどう自分を
見ているか聞けばいいだけのことです。


そのうえで、自分で判断し、自己否定へのプロセスをたどれば
よいのです。難しく考える必要は全くありません。






地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(27)





『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行





<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第3章 構想する力




 
 アンドリュー・グローブは、「パラノイア(異常なほどの心配性)

 でなければ、生き残れない」と言うのです。

 変化が激しいということは、方向を見誤ったり、失策を犯したり

 した場合、その立て直しに与えられる猶予期間が以前よりも

 短いということです。しかも、グローバル化とは、このような

 激しい変化が瞬く間に世界中に波及し、文字どおり世界規模で

 大波がたえず押し寄せ、逃げ込める市場は残っていないこと

 を意味します。

 

                
(今日の名言 1  通算 656 )


 


 いつの時代も、最大の敵は自分自身です。発電、家電、

 メディカルといった旧来型の事業を柱とするゼネラル・

 エレクトリック(GE)の業績が依然衰えないのは、

 たえず自己否定を繰り返していることにあります。

 かつての元CEOのジャック・ウェルチは「すべての事業に

 アンチをつけてみよう」と号令をかけ、「デストロイ・ユア・

 ビジネス・ドットコム」(今の事業を破壊しよう)なるチーム

 を立ち上げました。

 

                
(今日の名言 2  通算 657 )



 
 <リクナビ>が開設された当時、出版界の多くは紙媒体

 の市場を容赦なく飲み込んでいくかもしれないサイバー・

 ビジネスをただただ否定するだけでした。しかし創業者

 の江副浩正氏の「どうせ淘汰されるならば、リクルートの

 人間に淘汰してもらいたい」という言葉にも表れている

 とおり、同社はカニバリゼーションしながら脱皮し、

 それを進化の原動力としています。常に最善かつ最高の

 アウトプットを生み出すために、必要とあらば昨日までの

 仕事、目標や実績を全否定することを選択するのです。

 

                
(今日の名言 3  通算 658 )





大前さんが指摘しているように、「最大の敵は自分自身」
であり、「自己否定」することがマスト(不可欠なこと)ですが、
「昨日までの仕事、目標や実績を全否定すること」ができる
経営者は一握りです。


個人レベルでも、自分との勝負に勝てる人は少数です。
どうしても自分に対する評価が甘くなり、妥協してしまう
からです。


GEの話が出ていますが、現CEOのジェフ・イメルト氏は、
先頃、金融事業を売却することを発表しました。


産業分野に特化するためです。IoT(Internet of Things、
モノのインターネット)を推進するためです。




GE、脱金融で産業分野に集中 The Economist
 日経ビジネスDigital 2015.04.27・05.04から




このように、GEは絶えず「自己否定」し続けています。
それがGEという企業の伝統です。


ご存じの通り、GEは発明王トーマス・エジソンが創業者
です。そして、ダウ工業株30種平均(ダウ)が設定された
当初からGEはダウに採用され、以来時代が変わろうとも、
一度も採用を取り消されたことはありません。


これは驚異的なことです。その秘密が、「自己否定」にある
ことは論をまちません。


GEの元CEOのジャック・ウェルチ氏は、大前さんに会うと、
「Something new ? (何か新しいモノはないか?)」
と必ず聞くそうです。


CEOを退任しても、常に新しいことに関心があり、好奇心旺盛
であることに頭が下がります。 もちろん、大前さんも然りです。


私もそうあり続けたい、と思います。






地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(26)

ID:c46l0i


医師求人ガイド


『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行





<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第3章 構想する力




 
 ポータルサイトの中立性が少しでも損なわれれば、

 「ここはベストではないかもしれない」と疑い、やがて

 離れてしまうでしょう。出展者も「不当な扱いを受けて

 いるのではないか」「同様のサイトはほかにもある」

 と考えて、同じく離れていきかねません。ネット店舗で

 一度離反したユーザーや出展者を振り向かせることは、

 リアル店舗の何倍も難しいのです。商店街にすぎない

 楽天が旅行や証券の自社店舗を拡大している戦略に

 は、この点から疑問符がつきます。

 

                
(今日の名言 1  通算 653 )


 


 ユビキタスの世界では、本来、第三者による与信は

 必要ないはずです。ユビキタスの本質とは、いつでも、

 どこでも、インターネットで瞬時につながり、本人確認

 (あるいはその人の支払い能力の確認)ができること

 を意味します。つまり、個人がみずからの信用を創造

 できるのです。

 

                
(今日の名言 2  通算 654 )



 
 構想力には複眼的な視点が要求されます。成功の

 必要条件となる社会のニーズを見極めるにしても、

 特定の国や地域だけに注目して固定的に思考して

 はなりません。これは文字どおり命取りになります。

 グローバル化やボーダーレス化とは、単に国境がなく

 なり、世界規模で自由に取引できることを意味する

 のではありません。どこからともなくライバルが出現

 したり、カオス理論のたとえの一つ、「北京でチョウが

 羽ばたくと、ニューヨークに竜巻が起こる」がごとく、

 地球の裏側で起こったあずかり知らぬ出来事が、

 回り回ってわが身に深刻な影響を及ぼしたりします。

 

                
(今日の名言 3  通算 655 )





「カオス理論のたとえの一つ、『北京でチョウが
羽ばたくと、ニューヨークに竜巻が起こる』」という
考え方は、日本にも昔から伝わる言葉がありますね。


「風が吹くと桶屋が儲かる」というものです。
こじつけとも言えますが、わずかな繋がりが連結する
と、大きな変化を生み出すことがあるということです。


金融工学やロケット工学において、複雑な数式の
わずか1つのパラメーター(変数)の数値が変わった
だけで、結果が全く異なることが証明されています。


ユビキタスという用語は最近は全くと言っていいほど、
見聞きしなくなりました。当たり前の概念になったという
ことでしょう。


それでも、「いつでも、どこでも、だれとでも」という基本
概念は理解しておくべきです。その上で、セキュリティや
報道すべきかどうかなどを、その都度考えることは大切
なことです。






地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(25)


FX


『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行





<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第3章 構想する力




 
 人間の目は300万画素以上の画像を識別できません。

 つまり、それ以上の画素数は無用です。部品としての

 デジタルカメラはこのハードルを超えています。

 もはやデジタルカメラは、プロのカメラマンや愛好家を

 除いて、ボーナスをはたいて購入するような商品では

 なくなってしまいました。アメリカでは使い捨てカメラが

 10ドルで販売されています。一世を風靡した使い捨て

 カメラという業界も死に瀕しているのです。 

 

                
(今日の名言 1  通算 650 )


 


 現在、ウェブ上には5億超のサイト(約100億ページ)

 があるといわれますが、このサイバー世界には地図

 も標識もありません。無尽蔵のなかから唯一無二の

 目的地を探し始める時、その存在すら知りえない

 サイトへとガイドするのがポータルです。ポータルは、

 ひとたび成功すれば、ユーザーのアクセスが乗数的

 に伸びていくという特性を備えています。これが、

 まさしくマルチプル経済の法則です。 

 

                
(今日の名言 2  通算 651 )



 
 現在、一人勝ちしているポータルといえば、言うまでもなく

 <グーグル>です。<ヤフー>に代表されるディレクトリ

 方式に対し、グーグルが採用したのはパラレル・プロセシング

 方式です。これはロボット型検索エンジンで自動検索し、

 キーワード別にデータを自社のコンピュータに蓄積して検索
 
 要求にはコンマ数秒で応えます。<ヤフー>に圧勝した

 <グーグル>のトップページは、いまやネット上の広告一等地

 です。

 トップページで「上から3つ」に名前が挙がるかどうかで、

 アクセス数には天と地ほどの差が生じます。

 何万件もの検索結果が出たとしても、上から3つくらいまでを

 クリックするというのがベテラン利用者の傾向です。

 

                
(今日の名言 3  通算 652 )





『ザ・プロフェッショナル』が出版されたのは、2005年9月29日
です。10年前のことです。


ですから、当時とはインターネット環境はガラリと変わりました。
サイト数は、当時の数倍から数十倍あるいはもっと増加して
いるかもしれません。一部の知識と技術力のある人たちによって
運営されていた従来のホームページから、誰でも簡単に投稿
できるブログが主流になりました。世界的にもブログの数は膨大
になっている、と推測できます。


画素数に関してお話しますと、スマホに標準装備されている
カメラの画素数は800万以上あります。画素数が1000万
を超えるスマホも珍しくありません。


専用のデジタルカメラについては、画素数が2000万を楽々
超えるものも市販されています。


画素数がいくら多くても、手ブレしてしまっては台無しです。
その点を考慮し、スマホメーカーは手ブレ機能を搭載しています。


検索エンジンに関しては、この10年でと言うよりも、ここ数年で
大きな変化がありました。ヤフーが「ディレクトリ方式」をやめ、
グーグルの「パラレル・プロセシング方式」を採用したのです。


ですから、グーグルで検索しても、ヤフーで検索しても、検索結果
「同じページ」になります。ヒット数や、下位に表示されるサイトには
若干の違いが見られることがあります。


方式は同じでも、データ量や質に違いがあるのかもしれません。


私事になりますが、アメブロで運用している
こんなランキング知りたくないですか?
は、「こんなランキング」で検索すると1ページ目の1番上に
表示されます。


ヒット数は、なんと3000万以上です。以前には、理由は
はっきりしませんが、2億以上ヒットしていました。
重複カウントがあったのかもしれません。


実際にグーグル検索とヤフー検索に違いがあるのかどうか、
調べてみました。


 こんなランキング で検索しました。
(2015年2月21日 19:00現在)
その結果は――。


 グーグル検索の場合 






 ヤフー検索の場合 






結果は全く同じでした。ヒット数は約3560万件で、ランキングも
変わりません。


この結果を最初に見た時は、二重の意味(グーグル検索とヤフー検索
に違いがないことと、私のブログが1位にランキングされていること)で、
非常に驚きましたが、今では普通と考えています。


アメブロ
こんなランキング知りたくないですか?


どんなに小さなカテゴリであっても、1位というのは嬉しいものです。






地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(24)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行





<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第3章 構想する力




 
 先例があるから「成功するはず」という発想は

 厳に禁物です。特に十分条件となる代価を

 回収する仕組み、すなわち決済には、とりわけ

 周到な設計が必要です。ネット店舗は簡単に

 開設できますが、アメリカの統計によれば、

 最初の1ドルを徴収するのに平均84ドルかかり

 ます。つまり、ネットは路面店よりも初期コストが

 高くつくのです。 

 

                
(今日の名言 1  通算 647 )


 


 技術革新は、大なり小なり淘汰を伴います。

 新しい技術が既存の技術に取って代わる時、

 このうねりに乗り損ねた企業は姿を消して

 いきます。産業発展の歴史は企業淘汰の歴史

 であり、ことITネットワーク革命以降、事業環境

 の不確実性はいっきに高まりました。そのあおり

 を受けて、大規模な企業破綻が、時には連鎖

 して世界各地で起こるようになったのです。 

 

                
(今日の名言 2  通算 648 )



 
 戦略の変更や、先見を構想に変えるプロセスに

 時間がかかるような組織は、いかに数々の艱難

 辛苦を乗り越えてきた大企業といえども生き残れ

 ません。伝統的なフィルムやカメラ会社では、

 毎年20パーセント程度のリストラを敢行したとして

 も復調は望むべくもありません。かと言ってこれ

 以上のペースでのリストラも、それに見合うだけの

 新事業の速成も難しいと思われます。

 

                
(今日の名言 3  通算 649 )





ライフサイクルはますます短くなっています。


長年ロングセラーで親しまれてきた製品が、
他社製品にまたたくまに淘汰される例は
多くあります。


あるいは、改良ではなく革新的な製品が出現
した場合も同様です。


かつて、フィルム業界に君臨していたコダック
は姿を消しました。デジタルカメラが出現し、
あっという間に主流となったのですが、
コダックはその流れに乗ることができなかった
のです。


経営資源を銀塩フィルムに特化していたために、
デジタル化の流れに対応できず、先行投資を
怠っていたのです。


ポラロイドも全く同じです。
「撮ったその場で写真が見られる」というメリット
があったのですが、スマホで撮影した画像が
すぐにネット上に投稿でき、共有できるという
利点に負けたのです。


富士フイルムは、超微粒子技術を活用し、
一見する関係がなさそうな化粧品業界へ進出し、
既存の化粧品メーカーとは異なる分野で、
確たる地位を築きました。


ポラロイドに似た、富士フイルムの『チェキ』という
インスタントカメラが、アジアで大人気になっている
そうです。


富士フィルムもポラロイドの二の舞を演じるので
しょうか? いえ、演じません。


富士フィルムは、カメラとフィルムの両方を生産して
います。フィルムに適したカメラを製造できるのは
富士フィルムしか存在しません。一人勝ちなのです。


コダックやポラロイドのような「成功の復讐」や
「茹でガエル」の例は、現状に胡座(あぐら)をかいて
きたためにしっぺ返しを喰らう、という教訓です。





地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



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『ザ・プロフェッショナル』(23)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行




<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第2章 先見する力

第3章 構想する力



 
 21世紀の経済空間を「見えない大陸」と表現

 してきました。なぜこれが見えないのでしょうか。

 その理由は大きく3つあります。まず、価値の

 源泉が変化したことです。そのスケールとスピード

 を正しく把握できていないことが見えない理由の

 1つです。


 21世紀に入って、インタンジブル(註: 手で触れ

 られる  藤巻隆)な世界が加速度的に複雑化、

 高度化していることも「見えない」理由の1つです。


 非常識な時代に生きているということが「見えない」

 理由の第3であり、人間の性に照らせば、これこそ

 最大の理由ともいえるでしょう。先見力を養成する

 術として、20世紀をアンラーン(註: 忘れること)

 することを第1に挙げたのも、そのためです。
 

                
(今日の名言 1  通算 644 )


 


 ジャングルの覇者となるには、チャンスのにおいを

 嗅ぎ取るだけでなく、その可能性を最速かつ最善

 の方法で具現化する力、つまり、先見した未来図

 を具体的な事業として構想し、実行する力が求め

 られます。
 

                
(今日の名言 2  通算 645 )



 
 先見した未来図をビジネスモデルに具体化する

 には、成功の必要条件と十分条件を満たす仕組み

 を綿密かつ周到に構想しなければなりません。

 必要条件とは、世の中の基本的なニーズです。

 そのニーズを満たすビジネスを具現すれば、

 どのくらいの人が賛同してくれて、どのくらいの代価

 を支払ってくれるのかについて、マーケティング面

 からも財務面からも調査・検証し、代価を回収する

 手段と仕組みを設計・構築します。いわば「財布」の

 部分まで考えて、事業全体を構想できることが成功

 の十分条件なのです。
 

                
(今日の名言 3  通算 646 )





先見力は大切なものですが、それだけでは足りない、
と大前さんは指摘しています。


細部まで「構想する」ことがさらに重要だ、と述べて
います。


つまり、考え方だけでなく、こうすれば実現できる
という段階まで、具体的に落とし込むことだ、という
ことです。


そのためには全体像が描けなければならないはず
です。全体を俯瞰し、全体最適を目指し、部分にまで
深堀りすることが要求されます。


「プロフェッショナル」と呼ばれ、かつ自認している人
にとっては、備えていて当然の能力でしょう。


もちろん、私はまだその領域に達していません。





地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(22)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行




<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第2章 先見する力



 
 ソニーの盛田昭夫氏は好奇心の塊でした。

 常に情報のアンテナを立て、関心を持つと

 だれかれかまわず質問攻めにして、納得

 するまで相手を放しませんでした。

 そこから誕生した新製品は数知れません。

 同じく松下幸之助氏も実に質問の上手な

 経営者でした。難しい意思決定に直面した

 時は、必ず3人以上の社員を呼んで「それは

 なぜか」と質問を繰り返したものです。

 そうして問題の本質を見極め、自分の判断

 に最も近い考えをする社員に権限を持たせた

 のです。

 オムロン(旧立石電機)の創業者である立石一真

 氏は、人間は成長するという強い信念を持って

 いました。「できません、と言うな。どうすれば

 できるか工夫してみることだ」と語っているように、

 いかなる苦境にあろうとも成功するまではけっして

 諦めず、数々の発明で革新的な製品を夜に送り

 出しました。
 

                
(今日の名言 1  通算 641 )


 


 盛田氏も、松下氏も、立石氏も、寝ても覚めても

 自分の会社、事業のことばかり考えていました。

 事業を成功させるには、このように極端なまでの

 こだわりが必要です。
 

                
(今日の名言 2  通算 642 )



 
 最後に戦略に魂を吹き込むのは人です。

 どんなに素晴らしいビジネスプランを描けても、

 そこに「必ず成功する」という強い信念が

 なければビジネスは成就しません。

 地図も型紙もないジャングルでの戦いで、

 自分自身の意志以外に信じられるものはあり

 ません。そして、意志ある人材を生むメカニズム

 こそが、経営のスタイルなのです。企業組織も

 ビジネスのプロセスも、経営課題における効果

 最大、リスク最少の解を見つけるなかで持続的に

 進化していきます。
 

                
(今日の名言 3  通算 643 )



「決して諦めないこと」
よく言われる言葉です。


問題は、どのくらい諦めずにひたむきに取り組むか、
ということです。


大前さんは、ナイキの創業者、フィル・ナイト氏の
言葉を引用して、次のように説明しています。


 ナイキのフィル・ナイトが「レストランを開きたい

 と思っても、厨房で1日23時間働く覚悟が

 なかったら、やめたほうがいい」と言っている

 ように、わき目もふらずその仕事に没頭でき

 なければ、事業は成就しないのです。

 「自分にはこれしかない」とひたすら邁進できる

 のも、その仕事が好きなればこそです。そうした

 こだわりを信念に高めていくことで、間違いなく

 ビジネスの道は切り拓かれていきます。
 

  (『ザ・プロフェッショナル』 P.80)


ここまで徹底できる人は、そう多くいないでしょう。
ですから、そこまでする人は成功するのです。


ちなみに、大前さんは、かつてナイキ社の社外
取締役に就任していました。



諦めないということを試す企業があります。
ハンバーガーのフランチャイズ・チェーン、
モスバーガーをご存じでしょう。


店舗を増やしていくことは、チェーン全体の売上増に
直結しますから、すぐにでもフランチャイジー(加盟店)
になってもらいたいところです。


ですが、モスバーガーは簡単には加盟店になることを
認めません。


なぜなのでしょうか?


それは、加盟店になろうとする人の「本気度」を試す
ためです。


具体的には、実際に店舗で働いてもらって、例えば、
店舗改善のためのリポートを定期的に書かせるそう
です。

半年くらい続くそうです。


さらに、必ず夫婦ともに店舗で働くことを義務付けて
います。


夫婦共働きということは、子供が小さく、授業参観など
の学校行事があっても参加できない場合も出てきます。
それでも耐えられるのか、といったことを確認するそう
です。


そこまで徹底しなければ、チェーン店が長続きしない
からです。


「簡単に儲かりそうだから」とか「アルバイトを雇えば
回っていく」、といった安易な気持ちを断ち切らせる
ためなのです。





地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(21)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行




<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第2章 先見する力



 
 ジャングルでは、いつ危険に遭遇するかわかりません。

 予測不能という意味では、チャンスの到来も同様です。

 見えざる危険やチャンスを先見するには、鋭い直観が

 ものを言います。すでに多くの経営者が、スピード経営

 が不可欠であると指摘しています。

 一夜にして成功モデルが覆り、どこからともなく新たな

 ライバルが出現する時代にあって、すべての課題に

 ついて用意周到な考察と論理的な分析を施すことは

 不可能です。だからこそ、新たな出来事を目の前に

 した時、自分の直観だけが頼りになるのです。

 

                
(今日の名言 1  通算 638 )


 


 長年にわたり人間の意思決定プロセスを研究して

 きたカーネギーメロン大学のハーバート・サイモンは、

 「情報を保存することと、それをすぐに取り出せるよう

 情報を整理することを可能にしているのは経験である」

 と論じています。人間は、経験を重ねることでパターン

 認識を体得し、これを無意識のうちに活用して直観を

 働かせています。 
 

                
(今日の名言 2  通算 639 )



 
 直観の源泉となる経験値が古ければ、外界の変化

 に対して正しく直観することはできません。未知なる

 ジャングルに通用する直観力を磨き、「直観精度」

 を高めるには、旧大陸での古い経験値や価値判断

 をリセットするだけでなく、新しい経済空間での経験値

 を精力的に増やしていく必要があるでしょう。

 危険やチャンスを直観する頭脳回路は、活用しなけ

 れば衰えていきます。たとえ発展途上であっても、

 それを何度も使うことで洗練され、研ぎ澄まされるのは、

 先見力についても同様です。磨きつつ用い、用いること

 でさらに磨きをかけていくのです。
 

                
(今日の名言 3  通算 640 )




直観力は、蓄積された経験値の量によって体得
されるものです。


危機やチャンスを判断する際には、この直観力が
ものを言います。


ただ、蓄積された経験値が増大しても、古いもので
あれば正しい判断は出来ません。


経験値の中身を更新していくことが重要です。
そうすることで、危機やチャンスに遭遇した時、
余裕を持って対処することが可能になるからです。


リアクティブ(泥縄式の場当たり的な反応)ではなく、
プロアクティブ(事前に充分な準備をしておき、対応
する)な姿勢が望まれます。


大前さんが指摘しているように、
「旧大陸での古い経験値や価値判断をリセットする
だけでなく、新しい経済空間での経験値を精力的に
増やしていく必要がある」
ことは間違いありません。


ですが、古い経験値や価値判断をリセットすること
は、言葉で言うほど簡単ではありません。


今まで長年蓄積してきた経験値を捨てることには、
相当の勇気が必要だからです。


さらに、新たな経験値を増やしていくためには、
自分の弱気の虫との戦いに打ち勝たねばなり
ません。


その点でも、大前さんは簡単に経験値や価値
判断をリセットできてしまいます。自信の現れと
考えています。


いつまでも自分の経験値や価値判断に固執する
のは、それしか自分は持ち合わせていないという、
自信のなさを示すことです。


年をとるにつれ、人間は保守的になっていきます。
チャレンジする気持ちが薄れていきます。
それでなくとも、若い人たちの保守化が進行して
います。


年齢に関係なく、チャレンジ精神を失わないことが
大切です。


「ピンチの後にチャンスあり」という言葉があります。
ピンチを凌ぐと、その後にチャンスが得られます。
逆に言えば、チャンスを逃すと、その後ピンチに
見舞われます。野球でよく使われる言葉ですが、
ビジネスでも当てはまります。





地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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新・大前研一名言集(改)




『ザ・プロフェッショナル』(20)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行




<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第2章 先見する力



 
 「パラノイアだけが生き残る」――これはインテルの

 前CEO、アンドリュー・グローブの名セリフです。

 かつての私の同僚であるトム・ピーターズ(元マッキン

 ゼー パートナー、『エクセレント・カンパニー』の著者)

 も似たようなことを言っていました。パラノイアという

 言葉には、一般に病的で狂信的なイメージがあり

 ます。

 しかし、グローブが指摘したのは、組織や他人の

 考え・行動に対する「建設的ではあるが偏執的とも

 いえる猜疑心」の必要性です。

 不測の事態に遭遇した時、あるいは懸念された

 出来事が発生した時、パラノイアは起きます。

 こうした状況は人間を不安に陥れる一方で、「過覚醒」

 をもたらします。

 どんなささいなディーテールも見逃さないように注意を

 払い、その一つひとつを偏執的ともいえるしつこさで

 徹頭徹尾吟味するのです。
 

                
(今日の名言 1  通算 635 )


 


 成功の陰には必ず崩壊の種が潜んでおり、

 ビジネスには一寸の油断も禁物です。

 グローブも、自身の手痛い体験から「パラノイア

 だけが生き残る」という言葉を生み出しました。

 それは1994年11月のことです。<ペンティアム>

 に90億回に1回の確率で演算ミスが生じると、

 CNNが報じました。当時、インテルは年平均30

 パーセントの勢いで成長していたのですが、

 翌12月にはIBMがペンティアム搭載機の出荷停止

 を発表し、最終的に同社は5億ドル近い損失を

 被ったのです。

 グローブは、この大事件の原因はインテルの急成長

 にあったと結論しています。
 

                
(今日の名言 2  通算 636 )



 
 未開のジャングルは、まさしく「一寸先は闇」です。

 わからないからこそ何事にも緊張感を持って臨み、

 その緊張感が皮膚感覚、洞察力、分析のスピード、

 危機管理能力を覚醒します。また、極度の緊張感は、

 人間に潜在する「野生の直感力」をも刺激するのです。
 

                
(今日の名言 3  通算 637 )





元インテルのCEO、アンディー・グローブの「パラノイア
だけが生き残る」という言葉を例に取り、危機感、緊張感
を持って、何事にも臨むことで「野生の直感力」を刺激する、
と説明しています。


過度の安全・安心が保証されると、人間は危機感や緊張感
を失い、本来人間に備わっていたはずの「野生の直感力」を
も、喪失してしまうのでしょう。


自ら自分を追い込むことが不可欠なのかもしれません。


危険を察知する能力、危機管理能力、長期にわたる緊張感
に対する耐性を身につけることが、現代社会では欠かせない
条件となった、と言えるでしょう。





地震発生から1週間 福島原発事故の現状と今後
(大前研一ライブ579)



大前研一 × 堀江貴文 「日本のテクノロジー」対談(完全版)









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『ザ・プロフェッショナル』(19)



『ザ・プロフェッショナル』

21世紀をいかに生き抜くか
ダイヤモンド社 2005年9月29日 第1刷発行




<目次>

はじめに 予言は自己実現する

第1章「プロフェッショナリズム」の定義

第2章 先見する力

第3章 構想する力

第4章 議論する力

第5章 矛盾に適応する力



第2章 先見する力



 
 議論を避けること、議論に不慣れであることは、

 世界を相手に戦うビジネス・プロフェッショナル

 にとって致命的なハンディキャップとなります。

 これを端的に示しているのが、連戦連敗中の

 日本の外交でしょう。

 言葉を尽くさずとも理解してもらえるという甘え、

 わかった振りを装う弱さ、厳しい意見には耳を

 ふさぐ事なかれ主義、公になった過ちを繰り

 返す愚は、同質化社会が生み出した弊害です。

 あつらえの知識を疑うことなく丸暗記させる日本

 式教育は、同質性を維持するという意味では、

 絶大なる成果を上げてきましたが、同時に異質

 を排除し、多様性を是としない文化を助長させて

 しまいました。
 

                
(今日の名言 1  通算 632 )


 


 基点となる事実が同じであっても、さまざまな

 思考空間から発想を導き出せれば、それだけ

 多くの選択肢やビジネスの種を見出せること

 でしょう。そこからベストを選び取り、機を逃さず、

 実行に移せるかどうかが成否のカギを握るの
 
 です。
 

                
(今日の名言 2  通算 633 )



 
 マイクロソフトにしても、トヨタ自動車にしても、

 経営トップは強烈な危機感を抱いています。

 かつてビル・ゲイツは、「今日、私が一つ判断

 を誤れば、この会社は明日にも潰れる。

 そういう夢をいまでもよく見る」と私に語ってくれ

 ました。
 

                
(今日の名言 3  通算 634 )





最近、目にすることが多くなったことに、外資系
日本法人社長を歴任した人物や、米国の大学院
でMBA(経営学修士)を取得し、経営者を経験
した人物をヘッドハンティングし、後継者に据える
人事を発表したことがあります。


例えば、サントリーホールディングス社長に
元ローソン会長の新浪剛史(にいなみ・たけし)
さんが就任したり、ベネッセホールディングス
社長に元日本マクドナルド社長の原田泳幸
さんが就いたことは耳新しいことです。


新浪さんは米ハーバード大学大学院でMBAを
取得し、原田さんはマクドナルドの前はアップル
日本法人社長を務めていました。
「マックからマックへの転身」と言われましたね。


しばらく前の例で言えば、カルビー会長に松本晃
さんが就任したケースもあります。
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人社長を経て、
カルビーの立て直しのために呼ばれました。


いずれも異質な人材を入れ、企業を改革しよう
としています。


内部からの昇格という選択をせずに、外部から
新しい血を注入するのは、後継者が前任者と同じ
ような経営をする可能性が高いからでしょう。


それでは改革はできません。しがらみのない外部
からの登用のほうが、改革を断行できる可能性は
高くなります。


社外取締役の活用も重要でしょう。
「お友だち」の役員で構成された取締役会では、
形式的な集まりに過ぎず、社会の要請に応える
ことはできなくなります。


株主代表訴訟は今後増加してくる、と推測できます。
取締役は安泰ではないのです。会社だけでなく、
株主に損害を与えると、莫大な損害賠償責任を
問われることにもなりかねません。


取締役に就任することは、出世の階段を登りつめた
ことになりますが、リスクも高くなることを理解しておく
必要があります。





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藤巻 隆

Author:藤巻 隆
本当に役に立つビジネス書のウェブマスター、藤巻隆と申します。
ブログ「新・大前研一名言集」を更新していました。
しかし、最近になってブログサーバーのせいかどうかわかりませんが、新しい記事を書こうとすると入力画面が異常をきたし入力が困難になってきました。
そこで、新しいアカウントでブログのコンテンツを最初から立ち上げることにしました。
よろしくお願いいたします。
 (2007年12月27日)
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